Серед основних методів збору інформації можна виділити наступні: співбесіда; документи працівника; результати випробувань працівника; створення центрів оцінкикандидатів, у яких застосовуються методи моделювання конкретних ситуацій. Найчастіше викори-я співбесіда. При співбесіді є великий ризик неправильної оцінки кандидата. Керівник, що оцінює кандидата, може мимоволі занижувати або завищувати здатності людини, оцінювати її по першому враженню, порівнювати її якості зі своїми. Для мінімізації ризику неправ оцінки варто готуватися до співбесіди. Потрібно вивчити детально обов’язки майб працівника, створити список питань, єдиний для всіх кандидатів і ін. Такі співбесіди наз-ся структурованими, приносять набагато більш точні результати. Осн методом отримання інфо від третіх осіб є надання довідок. У практиці зар підпр викор-ся подання рекомендацій кількох осіб які можуть підтвердити надані відомості й додатково охарактеризувати працівника. Водночас фірма збирає інфо у попередніх роботодавців кандидата, іноді у його вчителів або родичів. Коло осіб, до яких звертаються за інфо, розширюється при доборі на вищі керівні посади. Застосовують дві форми отрим-я довідок: письмовий запит і встановлення контакту з представником попе роботодавця за телефоном. Як правило, письмовий запит містить запитання в закритій формі (що передбачає відповідь «так» або «ні» або обрання найбільш правильного варіанту з кількох запропонованих). Письмові запити звичайно надсилають колишньому безпосер керівникові кандидата на посаду. Важливо також мати відомості про стиль упр-ня претендента, ставлення до нового, вміння працювати з людьми, здатність брати на себе відповідальність за прийняті рішення. Крім того, іноді з’ясовують рівень його зар плати за поп місцем роботи, розмір преміювання (як показник реальних досягнень працівника), обсяг і якість виконуваної роботи, відомості про труд дисципліну, здоров’я працівника, причини звільнення. Поведінкові науки розробили багато видів різних іспитів, що допомагають пророчити, як еф зможе кандидат виконувати конкр роботу. Один з видів відбіркових іспитів передбачає вимір здатності виконання завдань, пов’язаних з передбачуваною роботою. Інший вид іспитів передбачає оцінку психолх хар-к, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі іспити були б корисними для добору кандидатів, потрібно значима кореляція між вис оцінками, що набираються в ході іспитів, і факт показниками роботи. Кер-во повинно дати оцінку своїм іспитам і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, котрі набирають меншу кількість балів. Центри оцінки–оцінюється здатність до виконання повного кола посадових обов’язків за доп методів складного моделювання ситуацій. Методи включають ролі керуючого й учасника зборів, доповіді групі слухачів (усно), оф інтерв’ю, тести по психології і рівню інтелекту. Найчастіше кер-во малої орг-ції обмежується оф інтерв’ю на основі диференційованого підходу до кожного кандидата. Центри оцінки є дорогим методом добору і тому вони створюються тільки на великих підпр-вах. Одним з побічних явищ суб’єктивного підходу до добору є проблема наступної адаптації кандидата до вимог кер-ка і вимогам конкретної проф діяльності. Необхідно в досить повній мірі знать і особливості стилю упра-ня конкр керівника, і психол особливості даного колективу. Цілком можливо, що може виникнути така ситуація, коли цілком здатний, з погляду вимог діяльності кандидат, не може бути рекомендований на посаду через «конфлікт» стилів упр-ня і підпорядкування. Крім того, кандидат, що пройшов добір за критерієм симпатії, може в наступному скласти велику проблему через небажання пристосуватися до сформованої корпоративної культури чи правилам взаємодії в даному колективі.