Опір   змінам   з   боку   персоналу   буває   різним   за   своєю   силою   і  спрямованістю. Проявляється він як у вигляді пасивного, більшменш  прихованого неприйняття змін (абсентеїзм, зниження продуктивності  праці, бажання перейти на іншу роботу), так і в активних формах   активізації міжособистісних та міжгруп конфліктів, ухилянні від  застосування нововведень і навіть саботажу. Розглядаючи причини опору персоналу, дослідники виокремлюють:•організаційні причини (низький рівень інформованості про зміни,  незнання стратегічних і тактичних цілей організації в цілому і конкретних  змін зокрема);  •індивідуальні (професійний рівень виконавців, рівень кваліфікації  працівників);• міжгрупові стосунки в колективі (ступінь довіри між керівниками і  виконавцями, ставлення до змін, настановлення, цінності професійних  груп). Серед осн методів подолання опору персоналу орг. змінам виділяють: 1 навчання, 2сприйняття,3залученнядо участі,4переговори,5кооптація,6маніпулювання,7примус8 «аналіз поля сил». Примушування може призвести до зростання напруженості у відносинах, розчарування і досить великого опору змінам. Переконання і залучення у різних комбінаціях присутні в методах адаптації, кризи, «управління опором» і передбачають формування умов для впровадження змін за допомогою застосування «поведінкових механізмів». «Поведінкові механізми» дають змогу створити умови для сприяння змінам і базуються на твердженні, що успіху можна досягти лише тоді, якщо: персонал розуміє причини змін, своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, впровадженні й аналізі); довіряють ініціаторам змін, вірять у те, що буде враховано їхні інтереси; мають право погоджуватися чи не погоджуватися з певними змінами; керівники є прибічниками змін і очолюють роботу. Через переконання й залучення можна уникнути розриву між плануванням і впровадженням змін, тобто послідовність застосування методів впровадження впливають на швидкість та якість та якість отриманих результатів.