Політика МП організації –  система теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми й методи.

Політики МП можна класифікувати за двома ознаками:

А) рівнем усвідомлення тих правил і норм, які лежать в основі кад­рових заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кадрову ситуацію в організації (пасивна, реактивна, превентивна, активна);

Б) орієнтацією на власний або зовнішній персонал, тобто ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища для формування кадрового складу (відкрита, закрита).

Активна політика МП використовується керівництвом, яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові програми відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації.

Залежно від того, що є основою для прогнозів та програм, активна політика МП може бути або раціон (усвідомленою), або нераціон (мало підлягати алгоритмізації та опису).

А) Використовуючи раціональну політику менеджменту персоналу, керівництво та кадрова служба мають не тільки якісний діагноз та обґрунтований середньостроковий та довгостроковий прогноз розвитку ситуації, але й володіє засобами для впливу на неї.

Б) За нераціональної (авантюристичної) політики МП керівництво організації не має якісного діагнозу та обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба організації, як правило, не володіє засобами прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу, проте вносить у програми розвитку організації плани кадрової роботи, орієнтовані на досягнення цілей, хоч і важливих для організації, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації.

Конфлікт – це відсутність згоди між двома чи декількома суб’єктами,зіткнення протилежних сторін, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутр дискомфорт однієї особи. При конфлікті кожен суб’єкт нав’язує свою точку зору, цілі, думки, гостру суперечку і заважає, перешкоджає іншому суб’єктові чинити так само.

Умовою виникнення конфлікту або першоджерелом є конфліктна ситуація.

ФУНКЦІЇ:

1. Інформативна:

1) сигналізуюча — привертання уваги суспільства до якихось обставин, що вимагають втручання, на проблеми, що заважають подальшому розвитку підприємства (організації, трудового колективу);

2) комунікативна —обмін інформацією між учасниками конфлікту.

2. Інтегративна — впливає на співвіднош інтересів, структуру груп. Завдяки цій функції здійснюються:

• утворення груп, встановлення, підтримка нормативних і фізичних мене груп;

• встановлення і підтримка відносно стабільної структури внутріпіньогрупових і міжгрупових відносин;

• соціалізація й адаптація як індивідів, так і соціальних груп;

• створення і підтримка балансу сил і, зокрема, влади;

• стимулювання нормотворчості та соціального контролю;

• створення нових і відновлення існуючих соціальних норм та інститутів;

• пошук протиріч, що, у свою чергу, сприятиме суспільному розвитку;

• посил. внутріпіньогруп. інтеграції, зміцнення єдності групи, мобілізація внутр резервів, пошук прихильників, виявлення супротивників, неформ лідерів і неформ розміщення сил.

3. Регулятивно-розвиваюча (інноваційна) — за її допомогою відбувається усунення перешкод на шляху розвитку колективу (поліпшуються психологічні характеристики колективу, підсилюється соціальна активність, згуртованість і т.ін.). Конфлікт спонукає до змін, відкриває дорогу інноваціям.

4. Психотерапевтична (полегшуюча) — конфлікт знімає психологічну напруженість, дискомфорт. Якщо конфлікт вчасно виявлений і вирішений, це дає можливість запобігти серйозніших конфліктів, що ведуть до тяжких наслідків.

УЧАСНИКИ:

Учасники конфліктної ситуації не перебувають постійно у ворожих стосунках, а виступають в ролі опонентів як представники різних груп, підрозділів, організації в цілому. Тому сила кожного в досягненні перемоги неоднакова і визначається так званим рангом опонента. Так, опонентом першого рангу є індивід, який виступає від власного імені та переслідує особисті цілі; опонент другого рангу — це група, яка переслідує групові цілі; опонент третього рангу — структура, що складається з кількох груп, які взаємодіють. У більш складних організаційних структурах ранг опонентів може зростати.

Розрізняють чотири типи конфліктів в залежності від учасників:

внутріособистісний;  міжособистісний;  між особистістю і групою;  міжгруповий.

НАСЛІДКИ:

А) позитивні:

1) виявлення й фіксації суперечностей, а також проблем у суспільстві, організації, групі. 2) розв’язання суперечностей

3) знімання соціальної напруженості та ліквідації стресової ситуації, допомагає «випустити пар», розрядити обстановку.

4) стабілізація соціальної системи, тому що при цьому ліквідуються джерела незадовол.

5) інтенсифікація й стимулювання груп творчості, сприяння мобілізації енергії для вирішення задач, поставлених перед суб’єктами.

5) з’ясування співвідношення сил соціальних груп чи спільнот і тим самим може застерегти від наступних, більш руйнівних конфліктів.

6) виникнення нових норм спілкування між людьми чи допомогти наповнити новим змістом старі норми.

7) сприяння адаптації робітника в колективі, оскільки саме під час конфлікту люди більшою мірою розкриваються.

8) задоволення не тільки первинних, але й вторинних потреб особи, її самореалізація та самоствердження.

Б) негативні:

1)  стан дестабілізації і дезорганізації і організації.

2)  уповільнення темпів соціального, економічного, політичного й духовного розвитку колективу в орг.

3) нові, більш деструктивні конфлікти.

4) зниження рівня організації системи, зниження дисципліни і, як наслідок, до зниження ефективності діяльності.

5) негативний вплив на соціально-психологічний клімат у групі: з’являються ознаки негативного психічного стану (почуття пригніченості, песимізму й тривоги), що призводять людину до стану стресу;

6) розчарування у своїх можливостях і здібностях, деінтенсифікація особи;

7) негативне оцінювання людиною своїх партнерів за спільною діяльністю, розчарування у своїх колегах і недавніх друзях;

відступ — мовчання, відсутність захопленості, відокремлення індивіда від групи.

Cлужба персоналу, порівняно з іншими структ. підрозділами, набуває першочерг. значення в діяльності орг, оскільки від помилок під час підбору персоналу багато в чому залежить доля самої орг.

СТРУКТУРА ТА ФУНКЦІЇ:

А) керівник служби персоналу (заступник директора підпр з кадрової роботи та соц. розвитку колективу).

Б) відділ кадрів:

1. підбір, відбір, наймання персоналу.

2. розроблення виробн. та професійно-кваліфік структури персоналу.

3. розроблення програм розвитку персоналу

4. створення і ведення штатного формуляра орг.

5. Розроблення процедури та проведення атестації персоналу.

6. створення і ведення кадрової документації

7. підготовка статист звітності з персоналу.

В) відділ організації праці та З/П:

1. вивчення трудових процесів

2. розроблення посадових інструкцій

3. розроблення системи оплати праці та преміювання працівників.

4. розроблення системи соц. виплат, пільг

5. планування витрат на персонал

Г) Сектор підготовки кадрів:

1. розробл стратег програм підготовки кадрів

2. орг. навчання та підвищз кваліфік персоналу

3. проведення профорієнтац роботи

4. розробл заходів та проведення виробн. й соц. адаптації нових працівників.

Д) Лабораторія автоматизованих систем управління персоналом:

1. організація автоматизації та механізації управл персоналом

2. розроблення ПЗ у сфері управл персоналом

3. забезпеч функціонув єдиної комп’ютерної мережі управл персоналом підпр

4. впровадж св. досвіду у сфері  автоматиз управл персоналом

Е) Соціально- психологічна служба:

1. проведення моніторингу персоналу з питань управл та орг. праці на підпр

2. дослідж мор-психолог клімату в колективі

3. допомога керівникам усіх рівнів управ у виріш трудових конфліктів.

4. проведення консультацій та надання психолог допомоги працівникам.

Є) Сектори охорони праці й техніки безпеки:

1. проведення інструктажу з техніки безпеки.

2. контроль за дотрим норм умов праці

3. контроль рівня побутового та мед обслуговув персоналу на підпр.

Удосконал діяльності служб персоналу за суч умов має передбачати такі напрями роботи:

1) Забезпеч комплексного виріш завдань якісного формув та ефективн. використ кадрового потенціалу підпр.

2) Перехід від адмін-паперових методів управління кадрами до науково обґрунтованих процедур підбору, оцінки та розподілу кадрів, що потребує від фахівців кадрових служб знань та навичок психолог тестування, соціолог дослід­ження та інших суч технологій.

3) Шир впровад прогрес методів підготовки, перепідготовки, підвищ кваліфік. персоналу.

4) Організацію системної роботи з керівними кадрами, яка має базуватись на таких організаційних формах, як планування ділової кар’єри, ротаційне пересування керівників, навчання на курсах підвищення кваліфікації, стажування на провідних підприємствах.

5) Забезпечення стабільності трудового колективу, підвищення трудової та соціальної активності працівників на основі вдосконалення матер, соц-культ та ет-психо­лог стимулів.

6) Забезпечення соц гарантій у сфері зайнятості через кваліфіковане додержання фахівцями служб персоналу порядку працевлаштування та перенавчання вивільнених працівників, надання їм гарантованих законодавством пільг та ком­пенсацій.