МП орг – це ціленапрвалена діяльність керівного складу орг., керівників і фахівців системи управл персоналом, яка включає розробку концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом орг.

ЦІЛІ:

1) підвищення ефективності функціонування організації;

2) поліпшення якості трудового життя персоналу.

Ці цілі органічно пов’язані одна з одною.

ФУНКЦІЇ:

Управлінський апарат організації як інтегрований суб’єкт МП виконує різні функції. Їх можна поділити (правда, дещо умовно) на 2 групи — загальні та специфічні.

До групи загальних функцій належать такі: планування, організація, мотивація та контроль. Ці функції виконують усі керівники незалежно від рівня управління, лінійні й функціональні, — кожен у межах, закріплених внутрішніми організаційними документами обов’язків, прав і відповідальності.

Специфічні функції: визначаються функціональним поділом праці між структурними підрозділами організації та між виконавцями.

А) керівник служби персоналу (заступник директора підпр з кадрової роботи та соц. розвитку колективу).

Б) відділ кадрів:

1. підбір, відбір, наймання персоналу.

2. розроблення виробн. та професійно-кваліфік структури персоналу.

3. розроблення програм розвитку персоналу

4. створення і ведення штатного формуляра орг.

5. Розроблення процедури та проведення атестації персоналу.

6. створення і ведення кадрової документації

7. підготовка статист звітності з персоналу.

В) відділ організації праці та З/П:

1. вивчення трудових процесів

2. розроблення посадових інструкцій

3. розроблення системи оплати праці та преміювання працівників.

4. розроблення системи соц. виплат, пільг

5. планування витрат на персонал

Г) Сектор підготовки кадрів:

1. розробл стратег програм підготовки кадрів

2. орг. навчання та підвищз кваліфік персоналу

3. проведення профорієнтац роботи

4. розробл заходів та проведення виробн. й соц. адаптації нових працівників.

Д) Лабораторія автоматизованих систем управління персоналом:

1. організація автоматизації та механізації управл персоналом

2. розроблення ПЗ у сфері управл персоналом

3. забезпеч функціонув єдиної комп’ютерної мережі управл персоналом підпр

4. впровадж св. досвіду у сфері  автоматиз управл персоналом

Е) Соціально- психологічна служба:

1. проведення моніторингу персоналу з питань управл та орг. праці на підпр

2. дослідж мор-психолог клімату в колективі

3. допомога керівникам усіх рівнів управ у виріш трудових конфліктів.

4. проведення консультацій та надання психолог допомоги працівникам.

Є) Сектори охорони праці й техніки безпеки:

1. проведення інструктажу з техніки безпеки.

2. контроль за дотрим норм умов праці

3. контроль рівня побутового та мед обслуговув персоналу на підпр.

Атестація зазвичай проводиться методом станд оцінок. Хоча цей метод має певні переваги (простота, уніфікованість атестації всіх співроб), він не позбавлений і недоліків, насамперед суб’єктивності оцінки.

Більш об’єктивним методом є центри оцінки персоналу (цоп), які використовують, крім анкетного опитування, тестові випробування (для керівників різних рівнів), що дають змогу оцінити пер­сонал об’єктивніше.

ЦОП використовують комплексну технологію, побудовану на принципах критеріальної оцінки. Використ вел кількості різних методів і обов’язкове оцінювання одних і тих самих критеріїв в різних ситуаціях і різними способами істотно підвищує прогностичність і точність оцінки. Особливо ефективна ця технологія при оцінці кандидатів на нову посаду (підвищення) і при оцінці управлінського персоналу.

Assessment Center – це комплекс  вправ, рольових і ділових ігор, який дозволяє оцінити особистісні особливості, мотиватори і ціннісні чинники, навички, особливості групової взаємодії і лідерства, а також додаткові значущі чинники.

Дана методика оцінки та відбору персоналу вважається однією з найефективніших. Набір інструментів для реалізації методики assessment center досить широкий, що робить її гнучкою і дає можливість підібрати саме такі завдання, які найкраще відповідають умовам виконуваної роботи і КК.

Ассессмент  дає детальну  інформацію, якщо необхідно прийняти наступні рішення:

1) Відбір кращого кандидата на вакантну посаду.

2) Відбір кандидатів у групу кадрового резерву на підвищення на посаді.

3) Оцінка компетентності співробітників з метою прийняття управлінських рішень, побудови програми навчання та розвитку.

4) Оцінка групового потенціалу взаємодії членів колективу.

5) Розвиток персоналу

6)Розробка і проведення: індивідуальних тренінгів для персоналу, індивідуальний коучінг.

Методика випробування може охоплювати:

1. Виконання управл дій. На викон. завдання надається 2 год. Протягом цього часу імітується реальна діяльн фірми: людина, яка проходить випробув, знайомиться із серією інструкцій, ділових паперів, наказів та іншими матеріалами, необх для підготовки розпоряджень з різних технолог, виробн і кадрових питань. Далі з працівником проводиться інтерв’ю.

2. Обговор проблем у невел групі. Ця процедура дає можлив виявити вміння працювати в складі групи, наприклад, вирішити завдання з відбору з 10 кандидатів двох працівників.

Працівникам, що піддаються випробуванням, дається завдання: відібрати кандидата; запевнити інших, що цей вибір найкращий.

3. Прийняття рішення. Усіх людей, що піддаються випробуванням, розділяють на кілька груп — представників фірм-кон­курентів. Моделюються 2 — 5 років роботи фірми. Кожен рік стискується до 1 години, протягом якої приймається низка рішень — з ціноутворення, маркетингу, менеджменту тощо. Діяльність усіх учасників оцінюють експерти.

4. Розроблення проекту. Необх розробити план розвитку якого-небудь виду діяльності. На підготовку проекту відводиться 1 год. Потім план захищають перед експертами.

5. Підготовка службового листа. Кожен учасник тестування повинен скласти службові листи з різних питань і з неоднакових позицій: відмова, анулювання рішення, висловлювання негативної інформації. Дії оцінюють експерти.

ПЕРЕВАГИ:

1. ЦОП несе в собі елементи стратегії компанії. Проходячи через процедуру оцінки, працівник чітко розуміє і усвідомлює ті стандарти, до яких прагне його компанія.

2. ЦОП дозволяє отримати максимально об’єктивну оцінку в порівнянні з іншими методами (тести та інтерв’ю).

3. ЦОП дозволяє найбільш раціона вкладати гроші в розвиток персоналу. Компанія може платити за навчання тільки тих співробітників, які здатні освоїти нове і хочуть вчитися.

4. Для гарного оцінювання потрібна підготовка спостерігачів з числа співробітників компанії, що вимагає від них приблизно 3 дні.

5. Забезпечується розуміння і чіткість в оцінці персоналу всіма співробітниками Компанії. Система ЦОП часто краще сприймається лінійними менеджерами, ніж яка-небудь інша. Рез стають зрозумілі їм показники, а не абстрактні звіти, як після тестів або інтерв’ю.

6. Сама процедура ОП вже є сходинкою до розвитку персоналу. Зазвичай співроб з великою довірою ставляться до результатів ЦОП, ніж до інших методів оцінки, а також відзначають важливість і цінність розвиваючої зворотного зв’язку.

Політика МП організації –  система теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми й методи.

Існує 2 типи моделей ринку праці на мікрорівні (бюрократ та патерналіст.) залежно від:

відносин між фірмою та найманими працівниками; зобов’язань адміністрації фірм щодо зайнятості працівників; ставлення й інтересу працівників до роботи або до фірми;

стандартів і методів контролю продуктивності; взаємин між менеджерами та прац в процесі вирішення проблем; характеру відбору й набору персоналу, критеріїв просування працівникв по службі; типу організаційної структури тощо.

У бюрократичній моделі менеджменту персоналу:

а) наявна жорстка ієрархічність;

б) зв’язки між підрозділами, розміщеними на одному рівні організаційної структури, здійснюються через центр;

в) використовуються жорсткі посадові інструкції;

г) підлеглим видаються вичерпні завдання;

д) у прац виховуються та стимулюються ретельність і виконавська дисципліна;

е) головне для підлеглого — зробити так, як сказав начальник;

є) бюрократична модель спирається на організаційну структуру, викликає опір людей організаційній структурі, підкоряє людей оргструктурі, проектується та впровадж. в практику, долаючи опір людей та підлаштовуч. їхні характери під структуру.

Патерналістська модель менеджменту персоналу:

а) не забороняє діяти, припускаючи деякі рівні організац структури управл персоналом;

б) дає простір горизонтальним зв’язкам;

в) дає змогу працівникам самим формувати свою посаду, незважаючи на інструкції;

г) ств. умови, за яких підлеглому лише ставляться завд; як він буде їх виконув —  це його справа;

ґ) стимулює ініціативу, творчий підхід до справи;

д) формулює головну мету для працівника — розв’язати проблему, надати результат;

е) дає змогу виконавцю самому брати участь у постановці зав­д, яке йому треба виконув;

є) кількість контрольованих показників зводить до мін; завдання в ній видаються в заг вигляді без вичерпних інструкцій;

ж) спирається на мікрокульт фірми, викликає опір людей культурі, залучає людей до культури, створюється та впроваджується в практику самими працівниками.

ВІДМІННОСТІ:

1) Б-індивіддуум, П-група

2) Б-конкуренція, П-співроб

3) Б-нам, П-МИ

4) Б-підкорення, П-компроміс

5) Б-противники, П-партнери

6) Б-обвинувачення, П-відповідальність

7) Б-хаотичність, П-заплановані зміни

8) Б-зараз, П- перспектива

9) Б-витрати на роб силу, П-капіталовкл в розвиток людського фактора

10) Б-сегментаці, П-інтенрація

11)Б-поліцейсткийЮ, П-помічник.